Belajar Dari My Knowledge

HC Edisi Agustus 2008
Rubrik Teknologi

Indosat memanfaatkan kekuatan TI untuk mendukung implementasi program knowledge management (KM) yang tengah bergulir. Bagaimana gambarannya?

Rina Suci Handayani


Agustus ini PT Indosat Tbk. akan meluncurkan portal Knowledge Management (KM) yang diberi nama My Knowldege. Lahirnya portal ini bisa dikatakan sebagai salah satu bentuk keseriusan Indosat mengenai pentingnya KM. Manager Learning and Capabilities Management Indosat Endy Junaedy Kurniawan menjelaskan fenomena yang berkembang di banyak perusahaan saat ini. Menurutnya pengguna e-learning masih mengurusi KM dari sisi TI-nya semata, seperti learning management system, infrastrukstur, dan bandwith ke komputer karyawan. Sementara yang dilakukan Indosat ketika memulai program ini justru sebaliknya. “Kami menggunakan pendekatan sebaliknya. Buat kami yang penting aspek humanisnya. Learning management, system atau hardware-nya bisa diurus belakangan. Pokoknya disosialisasikan dulu ke karyawan,” papar Endy.

Secara umum konsep KM memiliki enabler atau dukungan teknologi informasi (TI). Namun, Indosat mencoba memelintir konsep umum tersebut dan melawan arus dengan memulai KM tanpa enabler yang mumpuni. “Yang memberikan semangat di dalam implementasi KM adalah manusianya. Sehingga kami memikirkan portal-nya belakangan,” kata Endy. Dijelaskannya bahwa Indosat mengutamakan aspek penerimaan karyawan terhadap KM. “Yang penting mereka merasakan manfaatnya, seru, dan senang,” ujarnya. “Semua proses pembangunan portal baru bergulir begitu muncul keinginan untuk membuat rumahnya. Dari situ barulah kami buat rumahnya, yaitu portal My Knowledge,” ia menambahkan.

Endy melihat masih banyak perusahaan yang terjebak dalam kerumitan teknologi penerapan KM. Tak sedikit yang mengira bahwa membangun sistem KM membutuhkan infrastruktur dan teknologi canggih. Semua itu ditampiknya. “Banyak yang mengira bahwa KM itu harus ada hardware, repository (penyimpan data yang besar-red), dan harus bisa diakses melalui web,” katanya. Karena terjebak pada kerumitan itulah, akhirnya banyak perusahaan yang tidak bisa memulai implementasi KM.

Padahal, menurut Endy, penerapan KM bisa dimulai tanpa harus menyediakan itu semua. KM bisa diterapkan dari inisiatif-inisiatif sederhana yang dilakukan setiap hari. “Beberapa fungsi bisa tetap berjalan. Misalnya, karyawan sering mengadakan unit sharing di antara mereka. Demikian pula dengan kebijakan training. Ada kewajiban sharing sepulangnya dari training,” papar Endy memberi contoh. Diakuinya, berbagai program KM baru dikemas secara utuh awal tahun ini. “Salah satu kebijakan dan strategi perusahaan dalam membangun kapabilitas SDM adalah dengan membangun learning organization,” katanya menjelaskan alasannya.

Tahun ini boleh dibilang Indosat cukup sering menjalankan knowledge sharing. Jumlah karyawan yang dilibatkan juga makin banyak. Sekadar contoh, dalam tiga bulan ini skalanya cukup besar, yaitu 60-100 orang. “Sekaligus kami menyiapkan portal-nya. Sederhana saja, sama seperti portal lain,” ujar Endy. Nantinya portal My Knowledge menjadi menu paling depan ketika diakses oleh karyawan. “Sebelumnya Indosat sudah punya portal pembelajaran yang diberi nama my library dan my learning,” jelasnya.

Fitur-fitur utama di portal itu adalah sejarah Indosat, sharing forum, dan ahli kita. “Fitur ahli kita, misalnya, ahli di bidang teknologi satelit, selular, dan bisa langsung bertanya. Nanti langsung terakses ke menu expert. Si expert-nya akan menjawab lewat email,” tutur Endy menjelaskan. Untuk membangun infrastrukturnya Endy tidak merasakan kerumitan yang berarti karena basis Indosat adalah teknologi. “Computer literacy karyawan sudah tinggi. Artinya kita sudah terbiasa tiga atau empat tahun belakangan ini melakukan berbagai aktivitas dengan komputer. Mulai dari internet dan email, maupun aplikasi yang menyangkut kepegawaian,” paparnya.

Selain dapat menjadi tempat belajar bagi karyawan, peluncuran My Knowledge ditujukan untuk mengurangi porsi training (pelatihan) karyawan. Portal-nya sendiri dikerjakan oleh tim kecil yang terdiri dari tiga orang dibantu konsultan untuk percepatannya. Dua atau tiga orang itu yang menyiapkan requirement. “Technical requirement dan function requirement dibangun sesuai dengan kemampuan kami. Sementara untuk membangun portal-nya kami dibantu para expertis,” tutur Endy.

Basis teknologi yang kuat diharapkan bisa memfasilitasi karyawan Indosat yang berada di daerah terpencil. “Infrastruktur kami cukup kuat. Kalau itu tidak dimanfaatkan, teman-teman di daerah akan ketinggalan informasi. Dengan fasilitas Intranet ini karyawan bisa saling akses,” ujar Endy yakin. Untuk mengakses fasilitas ini, tiap orang punya user name, password, dan ID sendiri baik untuk karyawan tetap, kontrak maupun karyawan magang. Caranya tidak sulit. “Karyawan hanya mendaftar, lalu kami balas dengan password khusus. Setelah itu tinggal mengakses saja,” katanya.
Endy mengungkapkan, selama ini inisiatif yang datang dari ahli TI tidak sepenuhnya sukses karena biasanya mereka terlalu memfokuskan KM pada sistem TI dan fitur-fiturnya. “Memang idealis, tapi akhirnya tidak terbeli. Padahal sebenarnya sisi TI-nya tidak harus tinggi,” ujarnya. Nah, jika inisiatifnya datang dari orang-orang HR, hasilnya menjadi berbeda karena pendekatannya lebih ke aspek SDM. “Bicara aksesibilitas, cepat atau lambat kami akan bergerak ke device-device yang lebih kecil, misalnya mobile. Di e-learning kami sudah berpikir untuk membuatnya menjadi mobile learning. Tidak perlu ke kantor tapi bisa pakai laptop atau PC, dan virtual private network (VPN) yang bisa diakses dari telepon selular. Mungkin nanti KM pun larinya ke sini,” kata Endy berharap.

Ketika wawancara berlangsung Juli lalu, Endy membeberkan bahwa persiapan portal My Knowledge sudah mencapai 90%. Sisanya yang 10% terkait dengan masalah teknis. “Saat ini portal belum tertanam di server yang didedikasikan untuk portal. Sekarang ini karena masih dalam fase pembangunan maka dia masih ngendon di server sementara (di unit PC yang disiapkan untuk pembangunan ini-red).” Endy memberitahu. Ia berpendapat sebenarnya kapasitas yang diperlukan untuk My Knowledge tidak perlu khusus. “Numpang satu slot (laci-red) juga bisa dan hardware tidak terlalu dipikirkan,” katanya.

Yang jelas, Endy berupaya agar fasilitas ini tidak dimulai dari yang rumit, tapi sebaiknya tepat. “Jadikan program tersebut fun dan dibutuhkan. Kalau terlalu canggih nanti malah dijauhi. Jadi buat yang simple saja,” tuturnya memberi saran.

Mutasi? Tak Perlu Alergi dan Takut

HC Edisi Agustus 2008
Rubrik Hubungan Industrial

Mutasi yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja karyawan seringkali tidak berjalan mulus. Inilah kiat Bank Danamon Indonesia dan PT Transavia Group melakukan mutasi tanpa menimbulkan gejolak karyawan.

Jelang Ray Agung Pangestu

Karyawan sebagai aset utama perusahaan seyogyanya mendapatkan berbagai wahana yang bisa meningkatkan kompetensinya. Dengan kompetensi yang meningkat tentu saja kinerja karyawan juga semakin membaik yang bermuara pada peningkatan produktivitas perusahaan. Itu berarti peningkatan kompetensi karyawan berjalan seiring produktivitas perusahaan. Untuk meningkatkan kompetensi tersebut, sebuah organisasi tak melulu harus melakukannya dengan mengikutsertakan karyawan pada berbagai pelatihan. Melakukan mutasi juga merupakan salah satu upaya untuk mengembangkan kompetensi karyawan. Pelaksanaan mutasi semestinya dilakukan dengan mempertimbangkan kemampuan karyawan sehingga tidak menimbulkan gejolak.

Menurut Maria Theodora Kurniawati, Head of Human Resources Bank Danamon Indonesia (BDI), tujuan perusahaan melakukan mutasi pertama-tama ingin meningkatkan potensi dan karier karyawan. “Karyawan-karyawan muda tentu ingin merasakan posisi di atas jabatan yang mereka duduki saat ini. Jadi, mutasi merupakan program jenjang karier dari kami,” ujar Maria. Menurutnya, mutasi yang lazim dilakukan adalah promosi. Tapi bila mutasi dengan jabatan yang sejajar, biasanya karyawan lebih memilih untuk tetap di jabatan lamanya. Tujuan lain dari mutasi merupakan alat jika BDI terlalu banyak memiliki karyawan yang spesialis. “Itu tidak baik bagi organisasi. Karena dunia perbankan memiliki banyak divisi sehingga karyawan harus bisa mewakili divisi-divisi tersebut. Adanya mutasi bermanfaat menciptakan keseimbangan dalam organisasi,” katanya.

Hal senada juga diungkapkan HR Manager PT Transavia, Tristearina Aromasari yang akrab disapa Arien. Perusahaan tempatnya bekerja juga melakukan mutasi dengan tujuan untuk pengembangan organisasi. “Baik untuk meningkatkan produktivitas kerja maupun memotivasi dan mengembangkan kemampuan dan pengetahuan karyawan,” ujarnya. Menurutnya, mutasi dilakukan dengan dasar untuk memberikan motivasi dan peluang kepada karyawan agar kemampuannya meningkat ataupun menyeimbangkan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau jabatan yang ada. “Melalui pelaksanaan mutasi, proses kaderisasi juga sekaligus dapat dicapai, di mana para karyawan yang berpotensi dibidik untuk selanjutnya diarahkan ke posisi-posisi yang lebih strategis,” imbuhnya.

Dikatakan Arien, perusahaan akan mengapresiasi karyawan yang telah menunjukkan performa yang cemerlang. Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan melakukan promosi atau kenaikan jabatan. Dalam hal ini berarti tugas, kewenangan dan tanggung jawab karyawan tersebut akan semakin besar sehingga kenaikan gaji juga akan mengikuti promosi tersebut. Lebih jauh ia mengatakan bahwa mutasi tak selalu dilakukan untuk memberikan apresiasi terhadap kinerja karyawan. Namun bisa juga untuk memberikan sanksi/punishment terhadap pelanggaran atau penyimpangan kewajiban karyawan. “Pelaksanaan mutasi yang dilakukan PT Transavia tidak selalu diikuti dengan kenaikan gaji,” begitu kata Arien.

Baik Arien maupun Maria mengakui kalau dalam pelaksanaan mutasi tak selalu berjalan mulus. Menurut Maria, terkadang ada pula karyawan yang menolak untuk dimutasi. “Biasanya karyawan tersebut tidak mau dimutasi karena belum siap mental dan kurang pengalaman sehingga takut tidak berhasil nantinya,” ungkapnya. Alasan lain karyawan menolak dimutasi bisa juga karena, misalnya, menolak dipindah ke luar kota atau ke luar pulau.

Maria berpendapat, mutasi akan lebih baik bila diikuti dengan kenaikan gaji. “Tapi mutasi yang dilakukan Danamon tidak selalu disertai kenaikan gaji,” imbuhnya. Bila mutasi disertai kenaikan gaji, biasanya karyawan tersebut menempati jabatan yang lebih tinggi, baik dari segi pekerjaan ataupun tanggungjawabnya. “Kami mengukur dari bobot dan tanggungjawab pekerjaannya,” tutur ibu dari dua anak ini. “Kalau bobot pekerjaan lebih berat tapi gaji tidak dinaikkan, biasanya karyawan tidak berminat,” tambahnya sambil tersenyum.

Selain mutasi yang bersifat positif atau promosi, ada juga mutasi yang dianggap negatif, yaitu demosi. Menurutnya, BDI juga pernah melakukan demosi terhadap karyawan. “Tapi itu dilakukan setelah beberapa tahap pembinaan. Jadi pekerja tidak langsung didemosi begitu saja,” tuturnya. Ia menambahkan dalam pembinaan karyawan memang dituntut memberikan kompetensi yang sudah ditentukan. Tapi bila kinerja karyawan tetap tidak memenuhi syarat, maka akan didemosi. “Demosi juga bisa dilakukan bila cabang ditutup karena tidak memenuhi profit yang telah ditentukan,” tambahnya.

Maria menandaskan bahwa manajemen BDI tidak serta merta melakukan demosi terhadap karyawan yang tidak produktif. “Dilakukan dialog terlebih dahulu,” katanya. Menurutnya, pihak manajemen berusaha agar tidak merugikan pihak manapun. Di divisi HR sendiri, tambahnya, HR menempatkan diri sebagai partner bisnis yang khusus menyelesaikan masalah internal.

Ihwal demosi, yang dilakukan Arien di Transavia adalah, jika karyawan menunjukkan performa di bawah standar dan tidak mampu menunjukkan peningkatan walaupun telah dilakukan upaya-upaya yang dapat membantu dirinya (misalnya diberikan penugasan-penugasan, pelatihan, bimbingan/coaching & counselling) atau bahkan sudah dimutasikan ke pekerjaan lain. “Terhadap karyawan tersebut dapat diberikan demosi atau penurunan jabatan,” katanya. Pada kasus demosi, tambah Arien, gaji tidak dapat diturunkan namun dapat menghilangkan tunjangan tertentu yang melekat pada jabatan yang diduduki sebelumnya.

Menurut Arien, masalah mutasi di Transavia diatur dalam peraturan perusahaan. Mutasi ini dapat dilakukan di lingkungan group, baik interen maupun antar perusahaan, sesuai dengan kebutuhan yang ada. Keuntungan sebagai grup adalah, fleksibilitas pergerakan mutasi karyawan jauh lebih lentur dan memberikan peluang yang lebih lebar untuk mengeksplorasi kemampuan karyawan. Dengan dilaksanakan mutasi sebagai sarana pengembangan karyawan, dapat dirasakan dampaknya secara positif terhadap lingkungan kerja dan pertumbuhan organisasi.

Namun jika karyawan yang akan dimutasikan menolak, ada beberapa treatment yang akan diberikan. Pada posisi tertentu terutama posisi strategis, maka tuntutannya sudah jauh lebih tinggi, sehingga penolakan tanpa adanya alasan yang signifikan dapat mengakibatkan sanksi. Atau, dapat terjadi peluang tersebut akan diberikan kepada orang lain, dan di masa selanjutnya terhadap karyawan tersebut peluang-peluang pengembangan berikutnya tidak diberikan prioritas.
Diakui Maria, sebagai sebuah organisasi yang sudah puluhan tahun berjalan, BDI sudah banyak sekali melakukan mutasi kepada karyawan.

“Karena ini merupakan salah satu cara meningkatkan perkembangan perusahaan dan juga karyawan,” katanya. Maria dan Arien sendiri sepakat pada dasarnya dalam bekerja seseorang harus siap ditempatkan di mana saja. “Bila karyawan menolak mungkin itu hanya masalah komunikasi saja. Mungkin karyawan tersebut merasa diperlakukan tidak adil. Kita harus bisa menempatkan waktu dan tempat yang tepat,” ujarnya.

Karena itu Maria berpandangan dalam pelaksanaan mutasi diperlukan kerja sama antara Departemen HR dengan Kepala Bagian/Atasan/Manager karyawan yang bersangkutan, agar proses dan tujuan mutasi dapat terlaksana dengan baik. Salah satu cara untuk memperoleh informasi dan feedback dari karyawan adalah dengan melaksanakan coaching & counseling secara berkesinambungan.

Gatot Prihandoko, Learning Centre Head BDI mengaku sudah dua kali dimutasi oleh manajemen. “Alasannya untuk mengisi kekosongan posisi dan adanya peran baru di unit yang baru,” ungkapnya. Bentuk mutasi yang ia terima berupa penambahan tugas dan tanggung jawab ataupun pengalihan tugas dan tanggung jawab yang baru. Yang pasti, tambahnya, sebelum dilakukan mutasi, ia dengan pihak SDM melakukan diskusi terlebih dahulu. Tujuannya tentu untuk mengomunikasikan dan menyelaraskan tujuan perusahaan di dalam proses mutasi ini, yakni untuk pengembangan karier karyawan yang bersangkutan. “Ketika pertama kali di mutasi saya justru tertantang untuk dapat memenuhi tugas dan tanggung jawab baru yang diberikan,” ucapnya.

Persoalan mutasi karyawan sebetulnya suatu proses yang biasa dan alami dalam rangka perputaran roda aktivitas perusahaan. Hal ini juga menunjukkan adanya dinamika di dalam perusahaan dalam rangka respons positif terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. “Mutasi saya sebut bagian dari bagaimana perusahaan bisa survive. Proses ini akan selalu berlangsung bahkan cenderung meningkat untuk perusahaan-perusahaan perbankan yang memiliki beragam line of business. Proses ini mendorong karyawan di perusahaan tersebut untuk selalu tumbuh dan belajar akan hal-hal, tugas dan tanggung jawab yang baru,” kata Gatot.

Di mata pengamat hubungan industrial, Djunaidi, mutasi merupakan hak prerogatif perusahaan. Tapi memang pelaksanaannya itu diatur dalam perjanjian kerja seperti peraturan perusahaan (PP) dan perjanjian kerja bersama (PKB). “Karena mutasi ini termasuk dalam syarat-syarat kerja. Syarat kerja seperti hak dan kewajiban yang belum diatur di per-Undang-undangan, diaturlah dalam PP dan PKB. Tetapi pada intinya itu untuk memajukan karier karyawan itu sendiri,” ungkapnya.

Sebagai hak prerogatif perusahaan, menurutnya karyawan tidak bisa menolak. Toh, bukan berarti perusahaan bisa seman-mena melakukan mutasi apalagi demosi. Ada aturan main dan perlindungan yang diatur dalam syarat kerja yang tertera di PKB atau PP. “Oleh karena itu setiap perusahaan harus membuat PP dan PKB,” sarannya. Dalam pandangannya mutasi sebaiknya disertai dengan kenaikan gaji. Misalnya, pekerja yang sudah memiliki keluarga dipindahkan ke luar pulau, maka biaya penghidupan keluarga tersebut harus ditanggung perusahaan. Dengan begitu secara tidak langsung gaji pun akan bertambah.

Sebenarnya karyawan boleh menolak untuk dimutasi, tapi harus melewati perundingan bipartit lebih dulu. Dan, itu pun harus didasari dengan argumentasi yang jelas dan benar. “Perusahaan pun harus memberi penjelasan kenapa melakukan mutasi. Sebab jika tidak perusahaan akan terkena dampak jika pekerja tersebut mengajukan ke PHI. Selain itu karyawan boleh menolak mutasi jika istri atau anggota keluarganya dalam kondisi sakit keras,” paparnya.

Djunaidi menilai alasan karyawan menolak dimutasi umumnya karena ada ketakutan upahnya diturunkan. Bisa juga karena tidak sesuai dengan kompetensi mereka. Menurutnya, meski hak prerogatif perusahaan, tapi pelaksanaan mutasi tetap harus memerhatikan kompetensi pekerjanya. “Bisa saja ketidaksenangan perusahaan terhadap pekerja terjadi di lapangan, misalnya pekerja yang berkompetensi di bagian TI dipindahkan ke bagian keuangans sehingga karyawan tersebut akan merasa tidak betah, dan akhirnya pindah kerja,” kata lulusan Sarjana Hukum dari Universitas Muhammadyah ini. “Tinggal bagaimana penyelesaian dari kedua belah pihak,” tambah Seksi Perjanjian Kerja Depnakertrans ini kepada HC. Yang pasti, tambahnya, manfaat lain dari mutasi selain untuk penyegaran karyawan juga memperkaya pengetahuan dan pengalaman karyawan itu sendiri.

Ia menambahkan, pihak perusahaan sejatinya juga bisa melakukan demosi. Ini pun dilakukan bagi karyawan yang memiliki kenerja buruk. Jangan sampai, demosi dilakukan karena ketidaksenangan perusahaan pada karyawan. Untuk mengatasi masalah itu harus mengacu pada UU tahun 2004. “Jadi harus mengikuti perundingan Bipartit terlebih dulu. Bila tidak selesai, maka masuk tahapan Mediator. Dan jika masih bermasalah barulah masuk persidangan hubungan industrial (PHI),” katanya.

Menurutnya, perusahaan juga harus memenuhi hak-hak pekerja. Kalau mutasi menaikkan jenjang karier, tentunya gaji akan bertambah. Lagi pula gaji harus disesuaikan di mana pekerja tersebut akan dimutasi. Tapi apa bila mutasi pada level jabatan yang sama, tidak perlu ada kenaikan gaji. Itu tergantung peraturan dalam PP dan PKB perusahaan tersebut.

Darwis Triadi : Mengajar Fotografi Dengan Logika dan Rasa

Naskah HC Edisi Agustus 2008
Rubrik Akademia

Untuk menjiwai sebuah obyek foto diperlukan pemahaman yang dalam. Proses inilah yang ditularkan Darwis kepada siswanya di Darwis Triadi School of Photography.

Jelang Ray Agung Pangesu

Di sudut persimpangan antara Bundaran Senayan dan jalan Pattimura, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan, tampak beberapa remaja dan dewasa berjalan keluar dari sebuah bangunan sambil membawa peralatan memotret. Mereka tak lain adalah murid-murid Darwis Triadi School of Photography, sekolah fotografi milik fotografer terkenal: Andreas Darwis Triadi.

Karya Darwis menyebar mulai dari majalah, kalender, poster, iklan, hingga company profile. Tapi, siapa yang menyangka bahwa pria kelahiran Solo, 15 Oktober 1954, ini mengawali kariernya hanya dengan berbekal kamera Nikon F yang dia pinjam dari almarhum temannya, Tafi. Jauh sebelumnya, sekitar 1976-1978, Darwis sempat berkarier sebagai penerbang. Namun, kekhawatiran ibunya membuat dia mengambil keputusan untuk berganti haluan. Hampir setahun ia menganggur hingga kemudian belajar fotografi secara otodidak dari beberapa literatur ditambah olahrasa.

Ketertarikannya pada fotografi bisa dikatakan dadakan. Dulu tidak terpikirkan olehnya menyukai apalagi menggeluti dunia ini. Bermula dari melihat fotografer asing memotret, ia lalu kepincut untuk mempelajarinya juga. “Belajar fotogarafi bisa dilakukan secara otodidak atau ikut pelatihan khusus. Kalau otodidak berarti harus punya bakat,” ujarnya. Bakat inilah yang menurut Darwis memengaruhi kecepatan belajar seseorang. Dia sendiri menjalani profesinya dengan beragam tipe pemotretan mulai dari dokumentasi sampai melayani pesanan untuk pembuatan buku, iklan, dan company profile.

Setelah malang-melintang sebagai fotografer profesional, sejak enam tahun lalu Darwis membuka sekolah khusus fotografi di Jakarta. Sekolah ini terbuka bagi siapa pun yang berminat mendalami fotografi. Ia mengungkapkan, niatnya membuka sekolah bukan sekadar gaya, tapi lantaran ingin berbagi ilmu. “Belajar fotografi tidak sulit. Yang penting mau menggunakan logika dan nalar,” kata suami Dewi, mantan peragawati era 70-an ini. Di matanya, seorang fotografer bukan sekadar menguasai teknik pemotretan, tapi juga mampu berpikir dengan logikanya. Karena alasan itulah, ia lebih banyak memberikan praktik dibanding teori kepada murid-muridnya.

Pertama kali membuka sekolah, ia meminta bantuan teman-temannya untuk mengajar. Mengenai pengelolaannya, ia mengakui, mulanya sempat kesulitan karena biaya sewa tempat lumayan mahal. Perlahan tapi pasti, kini Darwis Triadi School of Photography memiliki 2 cabang, satu di Jakarta dan satunya lagi di Surabaya.

Sistem pengajarannya dibagi menjadi tiga tahapan, yaitu basic, intermediate, dan advance. Di luar itu Darwis juga menyediakan kelas khusus (special class). Untuk tahap basic lamanya belajar satu bulan; intermediate dua bulan, dan tahap advance juga dua bulan. Di tahap basic siswa diperkenalkan dengan kamera, pencahayaan, dan sudut pemotretan. Naik ke kelas intermediate, siswa masuk ke studio dan mempraktikkan cara memotret yang profesional. Sementara itu di tahap advance mereka belajar lebih detail lagi. Di sini siswa bebas memilih bidang fotografi yang mereka sukai, misalnya: produk, iklan atau traveling.

Untuk masuk ke Darwis Triadi School of Photography modal utamanya adalah keinginan untuk belajar. Di samping itu, tentu saja, tiap siswa disyaratkan memiliki kamera merek apapun. “Kamera merupakan alat pendukung untuk belajar,” ujarnya menegaskan. Diungkapkannya, sistem pendidikan di sekolah Darwis tidak sama dengan sekolah fotografi lain. “Di tempat kami tidak ada keharusan dari kelas basic harus melanjutkan ke tahap intermediate dan selanjutnya. Itu tergantung siswanya. Sekolah ini hanya memberi input pelajaran fotografi. Kalau senang fotografi siapapun pasti bisa dan mudah mempelajarinya,” katanya bersemangat.

Siswa yang belajar di sekolah ini pun tidak dibatasi usia. “Mulai anak-anak sampai yang berusia lanjut boleh belajar fotografi di sini. Selama mereka mau belajar, Darwis menerimanya dengan senang hati,” tuturnya. Jumlah siswa dalam setiap kelas dibatasi maksimum 25 orang. Saat ini total murid yang belajar di tempatnya mencapai 6.000 orang. Dalam melakukan praktik pemotretan, Darwis telah menyediakan model yang akan difoto. “Jadi, siswa tidak perlu repot mencari model lagi,” katanya, tandas.

Seorang fotografer yang menjiwai pekerjaannya, menurut Darwis, akan tahu bagaimana menghasilkan foto yang indah. “Menentukan angle yang baik tidak bisa diterangkan, tapi hanya bisa dirasakan. Dengan logika dan rasa, hasilnya akan jauh lebih bagus ketimbang menggunakan teknik semata,” ujarnya yakin. Berdasarkan pengalamannya memotret, penguasaan teknik bisa dikalahkan oleh rasa. “Banyak teman saya yang tidak menguasai teknik, tapi hasil fotonya bagus. Orang sering lupa akan hal itu,” ungkapnya memberi wejangan.

Dalam hal ini, ada tiga tahapan yang dia lakukan untuk mengolah kemampuan fotografinya, yaitu keberanian untuk mencoba, melihat lebih dalam, dan menggunakan perasaan. “Fotografi itu berkaitan dengan cahaya, jadi kita harus belajar melihat cahaya, dan belajar merasakan cahaya,” kata pria berkumis ini kepada HC.

Sesungguhnya, rahasia keindahan foto Darwis terletak pada kedalamannya saat proses sebelum rana kamera dijepret. Sebelum menyiapkan peralatan, ia mempelajari betul karakter obyek yang akan dibidik. Lebih jauh lagi, pendalaman karakter juga menyangkut pose dan arah cahaya yang dijatuhkan pada obyek. “Pemotretan yang berhasil terletak pada pemahaman karakter dan pencahayaan yang baik,” katanya tanpa bermaksud menggurui.

“Teknik memotret bisa ditiru,” tuturnya menambahkan, “namun jiwa yang keluar dari sebuah foto adalah milik sang fotografer.” Mungkin, karena itulah Darwis tak takut hasil karyanya ditiru orang lain. Tiga hal lain yang menurutnya penting dalam mengiringi proses belajar seorang calon fotografer adalah spirit, motivasi dan mental yang mumpuni. Tak berlebihan kiranya bila ia berharap orang-orang yang belajar di sekolahnya dapat mengaplikasikan semua pesan itu dengan baik.

Di luar itu, ia memimpikan sekolah fotografinya bisa langgeng dan suatu hari menjadi pusat informasi fotografi di Indonesia. Kepada fotografer muda, ia berpesan untuk terus berupaya dan bersyukur atas hasil yang diperoleh. “Semua ini pemberian Yang Mahakuasa. Jadi harus selalu disyukuri,” tuturnya sambil menghembuskan rokok dalam-dalam.

OBAT KEBOSANAN

“Life is never boring, but some people choose to be bored” (Wayne Dyer)

Norman Mailer, seorang penulis kenamaan Amerika pernah mengatakan bahwa “kebosanan, mungkin membunuh lebih banyak daripada perang”. Sebuah survey oleh Scientific America menunjukkan kebosanan merupakan penyebab utama depresi maupun penggunaan obat terlarang serta alkohol. Meningkatnya angka bunuh diri, juga seringkali dikaitkan dengan level kebosanan seseorang. Pada level yang tinggi, kebosanan membuat orang sulit bersosialisasi serta memiliki prestasi kerja yang rendah.
Nah, apa saja penyebab kebosanan yang paling sering? Berbagai penelitian awal, misalnya penelitian di tahun 1926 oleh Hudson David dari National Institute of Industrial Psychology menemukan kebosanan lebih banyak disebabkan oleh karena jenuh melakukan pekerjaan yang ‘itu-itu saja’. Riset pun berlanjut dan di tahun 1951, seorang psikolog Austria, Otto Fenichel mengemukakan bahwa kebosanan terjadi karena ‘when we must not do what we want to do, or must do what we do not want to do’. Disinilah, faktor motivasi kerja mulai dikorelasikan dengan kebosanan yang kita alami setiap hari.
Itulah sebabnya, tidak mengherankan jika dikatakan 3 obat utama mengatasi kebosanan adalah: (1) meningkatkan perhatian; (2) menciptakan variasi serta (3) mengubah tantangan hidup.
Sudah terbukti sejak lama bahwa perhatian (attention) ternyata berhubungan besar dengan kebosanan. Dalam eksperimennya yang terkenal di tahun 1989, psikolog James Laird dan Robin Damrad-Frye dari Clark University menemukan adanya kesulitan terhadap perhatian membuat orang jadi mudah bosan. Karena itu, berbagai pelatihan meditasi, doa, kesadaran maupun ‘mindfullness’ termasuk salah satu yang disarankan untuk mengatasi aspek kebosanan dalam hidup. Bahkan, di beberapa perusahaan, disediakan ruangan untuk menenangkan diri dan ‘bermeditasi’ guna menghilangkan kejenuhan. Hal ini dilakukan agar setelah berhenti sejenak, mereka mampu bekerja dengan pikiran lebih segar.
Begitupun variasi kerja menjadi penting. Misalnya di beberapa tempat, karyawan dirotasikan. Dan untuk beberapa pekerjaan rutin, disarankan untuk diberi ‘bumbu penyedap’. Karyawan bank yang jenuh, umpamanya, dilatih bicara ramah kepada pengunjung sehingga tidak mengalami kebosanan. Begitupun supir truk jarak jauh disarankan menghitung papan tanda yang dilewati sehingga ada ‘mental challenge’. Ataupun, berbagai permainan dimasukkan dalam unsur pekerjaan sehingga membuat pekerjaan jadi tidak monoton.
Hal terakhir adalah perlunya meningkatkan aspirasi hidup. Sebuah pepatah mengatakan, “Jika kamu bangun tidur dan merasa bosan, boleh jadi itu disebabkan karena tujuan hidupmu tidak lagi menantang!”. Jadi, ciptakan tantangan, membuat goal baru serta menggali lebih dalam makna pekerjaan sekarang, bisa memberi gairah kerja yang baru. Mereka yang mengalami kejenuhan sangat disarankan untuk berhenti sejenak serta bertanya “mengapa saya melakukan pekerjaan ini? Apa yang menarik dari pekerjaan ini? Serta apa makna berharga di balik pekerjaan ini?”. Seperti diungkapkan oleh majalah Scientific Amerika, mereka yang menemukan makna terdalam dari pekerjaannya cenderung tidak mudah bosan karena tahu ‘alasan’ di balik pekerjaan yang mereka lakukan.
Akhirnya, menciptakan minat baru pun, bisa jadi variasi hidup yang dapat mengatasi kebosanan. Seperti dikatakan Dorothy Parker, “Obat untuk menghilangkan kebosanan itu mudah, yakni tingkatkan keingintahuan Anda. Tapi, kalau Anda pun tidak punya keingintahuan sama sekali, maka hal itu tidak ada lagi obatnya!”

Anthony Dio Martin
Managing Director HR Excellency
Trainer, Speaker, EQ Motivator
Penulis buku-buku best seller
hrexcel@dnet.net.id
http://www.hrexcellency.com

Pro-Kontra Reward

Kolom KM
Wawan H. Poespoputro


Dari beberapa diskusi yang membahas topik Knowledge Management (KM), peserta sering menanyakan reward dalam pembentukan community of practice (CoP). Maka, timbullah semacam Pro dan Kontra apakah reward perlu atau tidak.

Cerita ini mungkin bisa menjelaskan reward dalam perspektif berbeda. Anak saya, Zano, yang masih berumur 4 tahun suka sekali bermain education games di laptop. Ia sering menunggu saya hingga larut malam hanya untuk membuka laptop dan bermain. Kesukaan Zano kadang membuat saya terpaksa berbohong dan mengatakan bahwa laptopnya tidak saya bawa pulang.

Beberapa minggu lalu, Zano masuk sekolah TK. Saya khawatir kebiasaannya tidur malam akan membuatnya sulit bangun pagi. Yang saya lakukan mungkin tidak populer. Saya hanya memperbolehkan Zano bermain games pagi-pagi sekali sebelum ia berangkat ke sekolah. Harapan saya, bermain games mampu membangkitkan semangatnya. Ia bangun subuh lalu mandi, sarapan, dan membuka laptop.

Tak terasa aktivitas tersebut sudah berlangsung lebih dari seminggu. Dan, semuanya berjalan lancar. Peribahasa Inggris yang mengatakan: petik pikiran tuai tindakan, petik tindakan tuai kebiasaan, petik kebiasaan tuai nasib, menjadi kenyataan bagi Zano. Bisa dikatakan, bangun pagi saat ini menjadi kebiasaannya. Bahkan, sekalipun hari sabtu dan minggu libur, ia tetap bangun pagi.

Reward untuk bermain games mungkin adalah salah satu cara meningkatkan motivasinya. Motivasi seseorang bisa timbul karena mempunyai motif sesuai yang diharapkan. Reward mungkin saja salah satu motif meng-encourge peserta CoP. Pada dekade awal KM, beberapa CoP menggunakan sistem reward di perusahaan. Memang, tidak ada yang salah dalam pemberian reward. Namun, bila ini yang terjadi, tingkat kesadaran berbagi pengetahuan (knowledge sharing) di perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh reward yang digunakan.

Kendati KM sudah ada sejak dekade 1990-an, di negara kita gaungnya baru terasa tahun 2000-an. Kita mungkin saja baby KM yang masih membutuhkan reward ini. Di perusahaan besar seperti Buckman Lab, budaya sharing sudah menjadi kebiasaan sehingga reward tidak penting lagi. Di perusahaan tersebut sharing adalah bagian dari pekerjaan karyawan. Bahkan jika mereka tidak sharing, mereka dianggap bukan karyawan Buckman Lab.

Lambat laun reward tidak lagi dilihat dari nilainya tetapi merupakan prestise. Seperti para pemain sepak bola di piala Eropa lalu. Nilai pialanya pasti tidak seberapa dibandingkan pendapatan mereka per minggu. Akan tetapi kebanggaan, martabat, dan prestise menjadi motivasi mereka untuk meraih juara.

Di perusahaan, tingkat kesadaran karyawan untuk berbagi kadang harus digerakkan oleh motivasi seperti reward. Kebiasaan menyimpan informasi atau pengetahuan (knowledge) dilakukan beberapa orang yang menggunakan paradigma knowledge is power. Mereka lupa bahwa paradigma itu telah bergeser menjadi sharing knowledge is more powerfull.

Di masa depan sharing akan menjadi kebiasaan. Lihatlah anak-anak sekarang. Meski usianya belum mencapai 16 tahun, mereka sudah memiliki blog atau Friendster (social tool KM2.0). Kendati FS memiliki batasan usia minimal 16 tahun, toh teman anak saya, Anissa dan Lula, yang usianya belum 13 tahun sudah melakukannya. Lewat tools ini mereka saling berbagi cerita dan pengalaman (story telling) dengan teman-teman sekolahnya yang lain.

Bila sharing selalu dilakukan dan menjadi kebiasaan, maka manfaat akan timbul dengan sendirinya. Sharing pun akhirnya bukan lagi kewajiban, tapi kebutuhan. Mau mencoba?

Wawan H. Poespoputro
Konsultan KM-Plus Learning-Lead
wawan@learning-lead.com

Hitunglah Pesangon Sesuai Peraturan

PHK adalah langkah yang paling dihindari oleh perusahaan manapun. Tetapi bila PHK terpaksa dilakukan, perusahaan tidak boleh melupakan kewajibannya untuk membayar pesangon sesuai hak karyawan. Bagaimana hitung-hitungannya?

Anung Prabowo


Dalam menghadapi persaingan bisnis yang kian tajam, perusahaan perlu melakukan terobosan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja karyawan. Berbagai program pelatihan secara berkesinambungan pun perlu diselenggarakan dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kompetensi karyawan. Namun, bila berbagai program itu sudah dilaksanakan tetapi karyawan masih tidak dapat meningkatkan produktivitas atau kompetensinya, perusahaan berhak memilih alternatif yang paling tidak populer, yaitu melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK).

Tentu saja, PHK harus dilaksanakan melalui prosedur yang sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Masalahnya, perusahaan seringkali kesulitan menghitung jumlah kompensasi yang harus diberikan ke karyawan lantaran tidak mengetahui peraturannya. Praktisi dan konsultan senior di bidang SDM, FX Djoko Soedibjo menegaskan, sepatutnya besaran kompensasi yang diberikan itu minimal sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

Kompensasi PHK menurut UU Ketenagakerjaan terdiri dari uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang penggantian hak. Djoko mencontohkan beberapa kasus PHK yang “win-win”, diantaranya: pekerja yang melakukan kesalahan berat hanya diberikan uang penggantian hak yang besarannya disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan. Sementara kalau pekerja melakukan pelanggaran ketentuan dalam Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang diancam PHK, maka mendapatkan: 1 kali uang pesangon, 1 kali uang penghargaan masa kerja dan uang penggantian hak.

Besaran kompensasi PHK menurut UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebesar +/- 13% upah (hasil penelitian Universitas Padjadjaran Bandung) adalah terlalu besar bagi pemberi kerja maupun perusahaan pada umumnya. Komposisi 13% itu terdiri dari uang pesangon 9%, uang penggantian hak 1,5%  dan uang penghargaan masa kerja 2,5%. Dari besaran ini, jika ditelaah lebih lanjut akan diketahui bahwa penghargaan masa kerja tumpang tindih dengan Jaminan Hari Tua dan Jaminan Pensiun (substansi sama tetapi namanya berbeda).

Pesangon dan uang penggantian hak seharusnya didefinisikan sebagai uang tunggu untuk mendapatkan pekerjaan kembali. Besaran maksimumnya adalah 6 bulan disesuaikan masa kerja dan tingginya upah (ketentuan ceiling atau degresif sesuai PTKP). Diperkirakan alokasi untuk ini berkisar 2%-3% upah yang diterima. Penghargaan Masa Kerja (PMK) lebih tepat ditempatkan dalam posisi Dana Pensiun Wajib (Public Pension Fund). Kontribusinya menyesuaikan dengan UU No. 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN).

Bagi pengusaha, memberikan tanda penghargaan yang dikaitkan dengan berakhirnya hubungan kerja pada dasarnya tidak menjadi masalah. Namun dalam praktik perundang-undangan sekarang, biaya pengakhiran hubungan kerja menjadi beban yang disebabkan karena pengaturan yang tumpang tindih. Misalnya, beberapa istilah terkait yang notabene adalah “cost” bagi pengusaha, antara lain program pensiun dan jaminan hari tua yang dikaitkan dengan usia seseorang. Selain itu, kompensasi PHK (UP, UPMK, UPH) juga dikaitkan dengan usia (masa kerja) seseorang serta alasan-alasan yang menjadi penyebab PHK itu dilakukan. Bila semua itu disatukan dengan program asuransi kompensasi PHK, maka tidak ada lagi istilah atau sistem lain yang membebani perusahaan.

Djoko menggambarkan, bila perusahaan sudah beroperasi lebih dari 15 tahun dan akan meningkatkan kinerja serta daya saingnya, tidak ada jalan lain kecuali meningkatkan efisiensi. Salah satu program efisiensi adalah melakukan pengurangan karyawan atau rasionalisasi. Karyawan yang sudah tidak produktif, malas-malasan, sering mangkir, sering mendapatkan surat peringatan, dan tidak dapat ditingkatkan kompetensinya akan diminta untuk meninggalkan perusahaan.

Contoh kasus rasionalisasi, misalnya, yang melanda industri penerbangan nasional pada awal tahun ini. Belum genap sepekan terpuruknya Adam Air, giliran Merpati Nusantara Airlines (MNA) menghadapi nasib serupa. Meskipun belum sampai berhenti beroperasi, manajemen MNA melakukan rasionalisasi sekitar 500 karyawan lantaran menjalankan program restrukturisasi. Sementara itu, karyawan yang dengan sukarela mendaftarkan diri mengikuti program tersebut diberikan kompensasi yang sesuai dengan masa kerja, jabatan, dan usia. Manajer Humas Merpati Purwatmo mengatakan, pihaknya terpaksa merogoh kocek hingga Rp 70 miliar untuk membayar pesangon karyawan.

Kasus lain yang dicontohkan Djoko adalah rasionalisasi yang timbul sebagai akibat merger atau akuisisi. Kalau hal ini terjadi, katanya, pengusaha dan pekerja memiliki pilihan masing-masing. Bila karyawan tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja, maka ia berhak menerima uang pesangon sebesar 1 kali, uang perhargaan masa kerja 1 kali, dan uang penggantian hak. Bila alasan penolakan kerja berasal dari pengusaha (perusahaan yang melakukan merger), maka karyawan berhak atas uang pesangon sebesar 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.

Di luar perhitungan normatif di atas, ada pula pemberian paket golden shakehand yang merupakan bentuk kesadaran dari pengusaha dalam menyelesaikan PHK atas dasar sukarela melalui persetujuan bersama. “Jadi lebih fairness. Makin panjang masa kerja seseorang, makin besar pula uang pesangon yang diterimanya,” ujar Djoko menjelaskan. Selain itu, pemberian kompensasi kepada karyawan juga perlu “pemanis” atau tambahan-tambahan lain yang menarik. Misalnya, karyawan yang telah memiliki masa kerja 25 tahun atau lebih, diberi tambahan lain seperti ongkos naik haji (ONH).

Idealnya kompensasi PHK dilaksanakan oleh pengusaha dan, di sisi lain, pekerja dipastikan memperoleh hak-haknya. Kekhawatiran yang muncul karena kompensasi PHK dianggap terlalu membebani perusahaan, akan membuat nasibnya sama dengan UU Jamsostek. Sebagaimana diketahui, saat ini hanya 25% perusahaan yang mengikutsertakan karyawannya dalam program Jamsostek. Adanya rancangan peraturan pemerintah (RPP) tentang kompensasi PHK sepatutnya mengarah ke penciptaan iklim investasi yang lebih baik dengan tidak memberatkan dunia usaha. Jika seluruh aspek positif maupun negatif yang terkait dengan RPP Kompensasi PHK ini dapat diperhatikan dan dijalankan dengan sebaik-baiknya, diharapkan menjadi salah satu solusi untuk mengatasi carut-marut hubungan industrial di Indonesia. Tujuannya, tak lain untuk mewujudkan kesejahteraan pekerja dan kelangsungan dunia usaha.

Perhitungan kompensasi PHK menurut UU Ketenagakerjaan yang terdiri dari: uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang penggantian hak. (Masa kerja diberi simbol x).
Pesangon
1. x< 1 tahun = 1 bulan upah
2. 1 tahun<x<2 tahun = 2 bulan upah
3. 2 tahun<x<3 tahun = 3 bulan upah
4. 3 tahun<x<4 tahun = 4 bulan upah
5. 4 tahun<x<5 tahun = 5 bulan upah
6. 5 tahun<x<6 tahun = 6 bulan upah
7. 6 tahun<x<7 tahun = 7 bulan upah
8. 7 tahun<x<8 tahun = 8 bulan upah
9. x<8 tahun = 9 bulan upah
Uang Penghargaan Masa Kerja
1. 3 tahun<x<6 tahun = 2 bulan upah
2. 6 tahun<x<9 tahun = 3 bulan upah
3. 9 tahun<x<12 tahun = 4 bulan upah
4. 12 tahun<x<15 tahun = 5 bulan upah
5. 15 tahun<x<18 tahun = 6 bulan upah
6. 18 tahun<x<21 tahun = 7 bulan upah
7. 21 tahun<x<24 tahun = 8 bulan upah
8. x<24 tahun = 10 bulan upah
Uang Penggantian Hak
1. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur
2. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja dan keluarganya ke tempat dimana pekerja diterima bekerja
3. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15% dari uang pesangong dan atau uang penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat
4. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan, atau PKB

HC Edisi Agustus 2008
Rubrik Kompensasi